Новый директор — новый персонал 2019 год

Для отдела продаж были организованы дополнительные тренинги, ряд сотрудников получили возможность поехать на стажировку за рубеж, кроме того, в компании начали действовать корпоративные курсы английского языка. Все эти перемены были встречены очень положительно: открывшиеся новые возможности отражали к тому же пожелания самих сотрудников. Была разработана и утверждена новая схема оплаты труда для коммерческого департамента: если раньше менеджеры по продажам получали фиксированный оклад и премию, зависящую от суммарного выполнения плана отделом, то теперь каждый из них, помимо оклада начал получать определенный процент, зависящий от личных продаж. Это повысило заинтересованность в достижении более высокого результат личных продаж.

После их ухода в компанию был приглашен новый коммерческий директор — высокопрофессиональный и успешный менеджер, но человек достаточно жесткий. Коллектив начинает «лихорадить» — перед сотрудниками возникает дилемма: уходить или оставаться? С одной стороны, они опасаются изменений, происходящих в компании, с другой — боятся потерять стабильность, устойчивый уровень доходов, налаженные деловые контакты.
В компании вполне конкурентоспособный соцпакет: дотации на питание, проезд, мобильную связь, медицинское страхование. Здесь сложился дружный высокопрофессиональный коллектив, проводятся тренинги, корпоративные праздники.

многие сотрудники работают в компании со дня ее основания. Разумеется, все это им терять не хочется. Однако, сработаются ли они с новым руководителем? большинство понимают, что, уходя, они ничего не выигрывают.

Ведущий менеджер отдела была назначена на должность руководитель отдела продаж и ее личный доход теперь состоял из должностного оклада, процента от личных продаж и бонуса за выполнение плана всем подразделением. Ей были переданы в работу ключевые клиенты. Если раньше она была неформальным лидером, то теперь получила статус руководителя отдела и реальные рычаги власти.

Наталья Сальникова На сегодняшний день в качестве одной из наиболее распространенных причин увольнения российские соискатели называют смену руководства. Непродуманные действия HR—директора могут оборачиваться для компании «кадровыми потерями».

Ситуация может развиваться по нескольким сценариям:

  • Шеф уходит на новое место работы и уводит с собой свою команду. При этом происходит не только «утечка мозгов», но и зачастую — конфиденциальной информации, готовых наработок, потеря клиентов.
    Если бывший руководитель уходит обиженным, то возможность увести ключевых специалистов является способом отомстить. Это наиболее опасная ситуация для компании: очевидно, что для увольняющихся сотрудников данный руководитель является лидером, который значит для них больше чем сама компания, с ее продукцией, имиджем на рынке, корпоративной культурой.

Поскольку маркетинг — командная игра, то у нового начальника есть три варианта:- вписаться в действующую команду, пытаясь очень долго оценить перспективы каждого игрока- перетащить свою, в которой уверен- пытаться совместить два пердыдущих вариантаВообще многое зависит от результатов деятельности предыдущего отдела… По какой причине меняется руководство?Вообще сталкивался я пару раз с подобным…

Человек выстраевает команду под себя, у него свое видение и представления о кадрах в его отделе.

Такого специалиста будет удерживать привычная обстановка и переманить его даже предложением несколько более высокого уровня заработной платы будет непросто. Корпоративный альянс В компании — дистрибьюторе, осуществляющей контрактные поставки импортной продукции (FMCG) из Европы и существующей более 8—ми лет, происходит разделение собственников.

Компания имеет разветвленную дистрибьюторскую сеть по всей России, постоянных клиентов: оптовые фирмы и розничные сети. Продукция вполне конкурентоспособна, уже достаточно хорошо известна и востребована на российском рынке— компания активно занимается продвижением данных торговых марок. Количество сотрудников компании за годы ее деятельности выросло в несколько раз— это высокопрофессиональные и успешные специалисты. Бизнес достаточно стабилен. объем продаж неуклонно растет.
И вот на этом этапе компания переживает кризис: два учредителя.
Выявляем мотивацию Службой персонала были разработаны два вида анкет:

  • Специальные анонимные анкеты, с помощью которых рассчитывали выяснить настроения сотрудников, их опасения, отношение к новому руководителю и событиям, происходящим в компании;
  • Анкеты для выявления мотивирующих факторов каждого сотрудника, их пожеланий в плане дальнейшего профессионального и карьерного роста.

Согласно результатам анкетирования, около 70% сотрудников были довольны работой в компании и хотели бы остаться, но опасались перемен, происходящих в компании. Около 20% сотрудников считали, что разделение собственников приведет к потере ряда клиентов и уменьшению доли рынка. Около 10% сотрудников считали, что смена руководства приведет к необходимости смены работы, из них только половина рассматривала вариант трудоустройства в компанию бывших руководителей.
Похожие вопросы

  • Новый директор проводит внеплановую аттестацию, каковы сроки уведомления работников? 23 Мая 2017, 14:13, вопрос №1644862 2 ответа
  • Можно ли взыскать с работодателя компенсацию за увольнение без причины и невыплату полной зарплаты? 08 Ноября 2017, 11:20, вопрос №1804979 1 ответ
  • Выход из ООО при смене директора в один и тот же день, заявление о выходе должен подписывать новый директор? 18 Февраля 2017, 13:49, вопрос №1544311 1 ответ
  • Бывший директор снизил разряды некоторых работников. Новый хочет восстановить востановить их разрядв и выплатить компенсацию.

Опыт работы в качестве коммерческого директора у нее был совсем небольшой, поэтому получить аналогичную вакансию в более стабильной компании ей не удалось. И после нескольких месяцев поиска она вынуждена была согласиться на должность регионального менеджера.

Согласно статистике, большинство сотрудников, последовавших за своим руководителем, начинающим новый бизнес «с нуля» ничего не выигрывают: он может оказаться не в состоянии выполнить свои обещания по независящим от него причинам, а проект может не осуществиться. Итоги Таким образом, в результате продуманных и слаженных действий руководства и службы персонала, компании удалось решить поставленные задачи: сохранить не только команду, но и клиентов, а вместе с тем и свои позиции на рынке.

Вероятность неудач у ТОП-менеджеров в первые 18 месяцев после получения новой должности составляет 50%. Такие результаты показало в 2018 году исследование Heidrick & Struggles International (консалтинговая компания, США). Первые шаги в компании крайне важны в работе нового управленца. Чем точнее будут действия, тем выше вероятность успеха. Три риска нового генерального директора в компании:

Ошибиться в выборе приоритета.

Не успеть реализовать стратегию.

Усложнить себе жизнь, попав в корпоративные интриги.

Опора генерального директора – лояльные ключевые люди и достоверная информация . Статья для тех, кто понимает значение управления в достижении целей и использует современный арсенал управленческих приемов, подходов, инструментов.

Первый шаг руководителя на новом месте связан с его внутренним настроем и со сбором глобальной информации о компании и ситуации в ней. Прежде чем принять предложение, стоит задать себе 3 вопроса:

Действительно ли вы понимаете, чего хочет собственник?

Обладает ли компания и в будущем вы, как генеральный директор, ресурсами для решения поставленных задач?

Хватит ли вам компетенции для решения поставленных задач?

Как только вы принимаете предложение, вы сразу же становитесь директором, со множеством обязанностей и большой ответственностью. Смена ТОП-менеджера / генерального директора/ в среднем и крупном бизнесе не происходит просто так. Смена всегда говорит о кризисе = желании компании меняться. Одного желания компании меняться недостаточно, важно, чтобы люди были готовы. Вам, как будущему генеральному директору стоит оценить ситуацию, чтобы понимать, с чем вы столкнетесь с первых же дней. Чаще всего можно наблюдать две ситуации:

Кризис очевиден. Новый генеральный директор находит в ситуации, когда сотрудники замотивированы. В компании есть готовность к изменениям.

Кризис внутренний, неафишируемый. Вероятнее всего изменения в компании будут внедряться немного сложнее, возможно сопротивление сотрудников.

  • Почта России, апрель 2013г. На лицо явный кризис – многокилометровые очереди грузовиков с грузом, 500 000 посылок на таможне, которые не успевают сортировать и развозить. Все вокруг понимают, что необходимы срочные меры. В этом случае новый гендиректор оказался в ситуации, когда сотрудники замотивированы, кризис очевиден, есть понимание и готовность к изменениям.

  • Магнит, май 2018г. На работу принят новый генеральный директор. Этому предшествовало определенное ухудшение позиций ритейлера на рынке, в том числе замедление роста выручки. Главный конкурент Х5 в конце 2016г. Опережает Магнит по обороту, а в феврале 2018г. по капитализации.
    • МТС, апрель 2014г. В компании происходит смена генерального директора несмотря на то, что за полгода до этого МТС впервые удалось по темпам роста продаж смартфонов занять лидирующую позицию. На место руководителя назначают человека из внутренних кадров.

  • Intel, сентябрь 2018г. После внезапной отставки предыдущего топ-менеджера, в компании принимается решение искать нового кандидата извне. До этого политика назначений на высший пост была основана на росте собственных кадров. По конфиденциальным данным финансовый директор, а также врио гендиректора отказались претендовать на должность.
  • Ищите информацию в СМИ, не стесняйтесь задавать вопросы владельцам, трезво оценивайте свои возможности. Решите на старте, готовы ли идти дальше. Дальше владелец, который вас нанял, не будет вашим другом, он будет тем, кому нужен результат. Для получения результата у вас будут только информация и ближний круг руководителей. Ваш успех будет зависеть от того, насколько информация будет ценной для вас, то есть, достоверной и полностью проясняющей ситуацию в режиме реального времени, и насколько люди будут лояльными к вашим решениям.

    Генеральный директор после назначения попадает в ситуацию, когда необходимо максимально быстро понять, что происходит, прав ил ьно оценить ситуацию . Для этого нужны доверенные люди. Если вы пришли со своей командой, то они смогут собрать для вас необходимую информацию. Но чаще приходится формировать вокруг себя ближний круг из тех, кто есть, для совершения первых шагов на должности генерального директора.

    Ошибка на этом этапе может дорого обойтись генеральному директору.

    В организации могут присутствовать халатность, попустительство, низкая эффективность, да и просто «нагретые места» со своими правилами и ништяками. Люди все это будут тщательно скрывать от вас, и корректировать ваше видение, уводя от реально важных проблем в сторону имитации разных «серьезных трудных» задач.

    Это интересно:  Доверенность на представление интересов в суде: область применения и правила составления 2019 год

    В нашей практике были случаи, когда сотрудники компании намеренно переключали внимание нового генерального директора на менее важные задачи. Например, вместо решения вопроса с дебиторской задолженностью, неуправляемой системой скидок и другими факторами, влияющими на ликвидность и прибыль, в компании третий год подряд внедряли wms-систему, и конца края не было видно. И новый директор продолжил решать эту задачу как приоритетную, теряя с каждым месяцем запас финансовой прочности. Оказалось, что под внедрение программного обеспечения расширили ит-отдел за счет дорогих программистов, наняли новых специалистов в логистике, и все время что-то «доделывали» — стоимость процесса выросла многократно, но система так и не работала.

    В итоге генеральный директор слил свой запас доверия перед владельцами за восемь месяцев. Ошибка генерального директора была в том, что он не провел работу по формированию первичной команды и не осуществлял проверку предоставляемой ему информации. Кстати, всю информацию, которая к вам попадает в первые недели от этих людей, необходимо проверять.

    Более жесткий вариант входа в должность первого руководителя предприятия может омрачится и мошенничеством. В компании могут действовать договорные схемы, которые, если действовать на старте неверно, вы никогда не раскроете в нужный для вас момент, только случайно. И это не редкая ситуация. По данным PwC незаконное присвоение активов на высшем уровне, коррупция и взяточничество, а также мошенничество в сфере закупок вошли в ТОП 3 экономических преступлений в России в 2018 году. Корпоративное мошенничество среди топ-менеджмента очень развито в среднем и крупном бизнесе.

    Какие люди нужны, где их искать, и как понять, что это «правильные» люди?

    Первый способ – обратиться к сотрудникам, которые занимают ключевые должности (финансовый и коммерческие директора, начальник производства и главный технолог, руководители отделов, главный инженер и т.д.). Это самый простой способ, но он даст результаты, исключительно тогда, когда в компании топ-должности занимают ключевые люди, но как показывает практика это бывает не всегда. «Корпоративные игры» процветают и крупные организации грешат недобросовестным средним и высшим менеджерским составом.

    1. Люди, лояльные компании и настроенные на изменения.
    Люди, которые действительно лояльны организации (не директору, а именно компании!). Как их узнать? Задать несколько вопросов. Например,

    • Какие ключевые для компании задачи вы решали за прошедший год?
    • С какими проблемами вы столкнулись и как справились?
    • Какую роль вы отводите себе в компании?
    • Др.

    Секрет в том, что отдельные ключевые сотрудники рационально и обоснованно говорят о фактических проблемах компании. Они озвучивают так или иначе задачи, которые вам придется решать на данном месте. Возможно, они увидят проблемы под специфическим углом, но здесь важно именно отношение к делу, насколько человек осознает реальное состояние дел, «болеет душой» за компанию.

    Внимание! Среди лояльных людей могут быть «нытики», «политики», «подлизы» и другие. Также может включиться простая симпатия к людям. Следующие шаги по сбору и проверки информации помогут вам понять, ваша симпатия обоснована или нет, и кто является «нытиком» или «интриганом», а кто действительно будет вам хорошим помощником.

    2.Люди, владеющие информацией.

    Здесь выбор людей основан на здравом смысле. К примеру, вам необходима коммерческая информация, соответственно за ней необходимо идти в коммерческий отдел. Если стоит задача снизить издержки на производстве, то вероятнее всего вам нужен директор производства или главный технолог.

    Внимание! Люди, владеющие информацией, могут не быть верхними руководителями. Иногда ключевой информацией владеет рядовой сотрудник отдела продаж или специалист контрольно-ревизионного отдела. Проверить можно следующим образом, например, запросить отчет о десяти vip-клиентах и полной детальной информации о них (задолженности, ассортимент, который покупают, рекламации, смена условий и т.д.). Или запросить информацию о состоянии отдельных активов с детализацией, которая интересна лично вам. Дальше наблюдать откуда и через какое время придет информация, и кто ее сможет разъяснить. Возможно, вопрос отлетит к ит-шнику – означает, что менеджмент не в теме.

    Вторая категория хорошо информированных людей – ключевые специалисты. Это особенно характерно для производств, сложных продаж, медицинских учреждений, проектных коллективов (ИТ, конструкторы, дизайнеры, вип-продавцы, пилоты, врачи и т.д.), когда инженер или разработчик знают важные деталюшки действующих процессов, в том числе и информационных. Если кто-то из них войдет в команду генерального директора на этапе первых шагов, управлять будет проще.

    3. Люди, контролирующие финансовые потоки
    Обычно это главные бухгалтеры, или финансовые директора – в компаниях с развитой финансовой функцией. С них необходимо начинать контактировать в любом случае.

    Для выявления «правильных» людей в компании можно воспользоваться достаточно быстрым инструментом «Карта командной работы» или же обратиться к технологии «Оперативные показатели».

    Ключевой шаг. Люди выбраны, теперь необходимо найти источники достоверной информации . Конечно, со временем у вас будет выстраиваться система, что-то будет уходить, меняться, но на первом этапе необходимо собрать максимальное количество источников. Главная задача найти, откуда поступает первичная информация, а также определить на каком уровне находится работа с информацией в компании. Если уровень низкий, (а вы легко это поймете, если за 2 дня ваши запросы останутся неудовлетворенными), то нужно быть аккуратным с теми данными и отчетами, которые вам будут предоставлять. Если уровень высокий – у вас будет возможность максимально быстро реализовывать свою стратегию.

    Минимальный необходимый набор информации нового генерального директора компании:

      Инсайдерская информация. Информация из вне – от клиентов, поставщиков, партнеров и т.д. Используйте все свои внешние связи для сбора данных, ведь на данном этапе они будут самыми объективными. Выборочные контакты с партнерами, поставщиками позволят проверить цены и условия. Промониторьте рынок, посетите точки продаж под видом клиента. Данную информацию лучше всего получать из источников, не связанных с компанией. Независимая внешняя информация может выявить очевидно слабые места компании.

    Мнения ближнего окружения. Используйте тех людей, которых вы выбрали на предыдущем шаге. Обычно это 3-5 человек. Но, стоит понимать, что это всего лишь мнения. Необходимо подготовить ряд вопросов для тех целей, которые вам поставили. Вы просто делите цель на задачи и в рамках задач от каждого сотрудника получаете ответы.

    Мнения дальнего окружения. Ключевые специалисты – источник очень ценной и интересной информации. Они могут указать на актуальные проблемы, которые не видят топ-менеджеры, также эти люди чаще всего первыми чувствуют какие-то тренды или не состыковки. Это характерно для ИТ компаний, или производств, где финальное согласование происходит с главным программистом или технологом.

  • Отчеты, которые принято подавать.
    • Отчеты по требованию структур, необходимые по определению (стандарт МСФО, финансовая налоговая отчетность и т.д.). Эти отчеты не нужно анализировать долго и глубоко. Из них вы можете получить просто несколько фактов в зависимости от компании: о величине налоговой нагрузки, примерных показателях, которые интересны внешним потребителям, точки контроля со стороны внешних структур. Для вашей внутренней деятельности в данных отчетах нет ровным счетом ничего.
    • Оперативные отчеты о деятельности компании. Такие отчеты дадут возможность понять, что контролировал или не контролировал ваш предшественник. Также здесь важна скорость подготовки отчетов, форма, вид, количество сотрудников, принимающих участие в подготовке и конечно, презентация, и интерпретация отчета ответственным лицом.
    • Персональные отчеты. Отчеты, нацеленные на оценку конкретных людей. Не в каждой компании есть такие отчеты. Бывает все сводится к KPI. Данные отчеты не дают много информации, но дают понимание о планке достижений, об уровне коммуникации в компании и о значимости сотрудников, легкости их замены.

  • Информация по вашему запросу. В виде показателей или отчетов с новой структурой. Вы делаете акцент на возможность получить правильные цифры, а не на то, что эти отчеты «нарисуют». Проверяем работоспособность системы (как технической, так и управленческой). Возможность и скорость получения необходимой вам информации. Например, если у вас стоит задача по снижению затрат, а в компании большой автомобильный парк. Отчет может содержать данные по затратам на бензин, сервис, ФОТ по каждому автомобилю за последние полгода. Другой пример, в компании большие остатки по складу, можно запросить остатки по каждой позиции. Не стесняйтесь ставить задачи, которые позволят вам получить нужную информацию для работы, какой бы детализации они ни были. Чем больше важных деталей вы узнаете, тем больше у вас возможности изменить ситуацию в лучшую сторону.
  • Правильные финансовые показатели способны в полной мере продемонстрировать, ч то делается на местах и какие риски есть в компании прямо сейчас. Показатели универсальны для любой деятельности и отрасли. Читать статью

    Собирать мнения и искать лояльных людей можно 1-2 недели, но отчеты должны появляться на вашем столе в идеале через 15 минут, при условии загрузки — к вечеру, но никаких не через неделю. Информация собирается в очень короткие сроки. Тем самым вы проверяете, есть факты в наличие или их требуется «готовить».

    Исходя их нашего опыта, на практике у вас вряд ли получится собрать информацию за 1 день. Люди уйдут готовить отчеты на несколько дней, а может и недель. Это будет первым критерием недостоверности, а значит низкого качества информационной среды руководителя .

    Если в вас нет достоверной информации, вы не можете принимать взвешенные управленческие решения. Отчет вряд ли достоверный, если:

    нет возможности проверить цифры, которые туда попадают;

    детализация финансовых статей вызывает затруднение;

    одни и те же показатели в разных отчетах не совпадают;

    вы слышите ответ «программа не умеет»;

    начальники не могут ответить «сколько денег вложено в тот или иной проект?»

    Это первые, явные признаки недостоверности. Они косвенно доказывают, что есть проблемы и требуется вмешательство в деятельность компании.

    Почему же важно владеть именно достоверной информацией? Яркий пример потерь в компании «Альянс» из-за отсутствия информации. В 2016 году совет директоров принял решение отказаться от выдачи полисов ОСАГО и сдать лицензию. Причиной такого решения стала невозможность контролировать урегулирование убытков в регионах.

    Это интересно:  Какой код выбрать в ОКВЭД для отделочных работ? 2019 год

    Самый простой пример, проверка дебиторской задолженности. Формальную дебиторскую задолженность вам могут показать быстро. Отчет же с дебиторской заложенностью с подтвержденными цифрами (задолженности по которым есть акты-сверки) и отдельно отчет с неподтвержденной (со сроками, клиентами и полной раскладкой) возможно, вы не увидите. И так по всем вопросам. Если вы хотите управлять компанией, любая необходимая информация должна попадать к вам в считанные минуты. Мы живем в 2018 году, где автоматизируется все. Это нормально, получать отчет через 5-10 минут, а не через неделю.

    Важно! Среди всего потока информации будет и финансовая в том числе. Вы не сможете в течение первых нескольких недель узнать реальную чистую прибыль (прибыль в отчетах МСФО не в счет) – это нормально. Первоначально необходимо понять, достоверна ли информация, из которой эта прибыль складывается. На нашей практике несостыковки с информацией есть в каждой компании. Такая же ситуация происходит с себестоимостью. Но в последствие, если выстроить грамотную информационную систему , таких проблем не будет.

    Проверить отчет о финансовом положении компании можно здесь «Диагностика Баланс Онлайн» (тестирование бесплатное, не требует регистрации и не сохраняет данные). Этот тест даст общее представление о проблемах в компании.

    Также можно заказать диагностику достоверности информации. Она занимает не более 2 часов и дает вам реальные факты, на которые вы можете опираться при взаимодействии с сотрудниками.

    Для получения полной картины того, что происходит в компании, необходимо лично попробовать воспользоваться системой (или системами) для получения информации и в последствии сравнить с тем, что подготовили сотрудники. Если в компании есть информационный аналитик, то возможно он поможет вам в этом вопросе.

    Если в вашей компании используется ERP, WMS, BI, CRM и др., 1С, SAP, современные системы типа Yatel или др., необходимо получить из каждой по отчету. Оценить качество этих отчетов и достоверность информации.

    В итоге, следуя этим шагам, в течении первых нескольких недель работы в компании в новой должности «Генеральный директор», у вас будет:

    1. Группа доверенных людей из коллектива предприятия. От них вы получите:

    субъективное понимание ситуации «как есть» через мнения;

    набор слабых мест, ошибок, проблем;

    возможность определить фокус внимания и первые задачи.

    2. Набор отчетов и данных. Которые позволят:

    получить объективное понимание ситуации «как есть» через цифры;

    определить точную структуры работы и текущего контроля;

    выявить уровень работы с информацией в компании.

    В результате вы сможете сформировать информационное поле, в котором сможете быть успешным.

    • Сопровождение сотрудников на всех этапах работы в компании; • Курирование процесса адаптации; • Проведение оценки сотрудников;; • Развитие внутренних коммуникаций и организация офисных мероприятий; • Участие в проектах по развитию внутреннего и внешнего HR-бренда; • Поддержка сотрудников и менеджеров в разрешении сложных ситуаций; • Разработка и реализация проектов по внедрению новых и развитию текущих HR процессов; • Поддержка сотрудников.

    Управление персоналом (Система мотивации (KPI), рекртутинг, адаптация, обучение, оценка, аттестация, развитие, кадровый резерв). Антикризисное управление, оптимизация. Кадровое делопроизводство (Т.д., договор о материальной ответственности, штатное расписание, приказы, прием, увольнение, перевод сотрудников, командировки, больничные листы, табель учета рабочего времени, отпуск, трудовые книжки, ведение — хранение бланки трудовых книжек, социальное страхование, обязательное медицинское страхование, персонифицированный учет, воинский учет). Трудовое законодательство РФ (Законы, нормативные.

    Исследовательский медицинский центр

    Основная задача — обеспечить наполнение организационной структуры компании

    Подчинение Генеральному директору.

    • Формирование кадровой политики
    • Организация работы по поиску и адаптации персонала. Разработка мероприятий по привлечению и удержанию ценных сотрудников.
    • Взаимодействие с государственными и частными структурами по подбору персонала.
    • Формирование и актуализация корпоративной культуры.
    • Организация и проведение профессиональной аттестации работников Учреждения.
    • Организация исследований социально-психологической атмосферы в коллективе

    Высшее образование: управление персоналом, психология как .

    Обязанности: Разработка и внедрение системы управления персоналом, включающей подсистемы: подбора персонала и адаптации новых сотрудников; управления эффективностью труда в том числе оценки персонала; мотивации и стимулирования персонала для повышения производительности труда; обучения и развития персонала, кадрового резерва; кадрового делопроизводства. 2. Участие в построении корпоративной культуры и корпоративных ценностей. 3. Анализ и предоставление статистических данных по работе с персоналом руководству компании.

    1. Разработка и внедрение системы управления персоналом, включающей подсистемы:
    • подбора персонала и адаптации новых сотрудников;
    • управления эффективностью труда в том числе оценки персонала;
    • мотивации и стимулирования персонала для повышения производительности труда;
    • обучения и развития персонала, кадрового резерва;
    • кадрового делопроизводства.

    2. Участие в построении корпоративной культуры и корпоративных ценностей.

    3. Анализ и предоставление статистических данных по работе с персоналом руководству компании.

    Высшее образование (предпочтительно в области управления .

    Управление департаментом в части выполнения функций:

    • Поиск, набор персонала на вакантные позиции: руководители верхнего уровня управления, руководители среднего уровня управления, функциональные специалисты, линейный персонал.
    • Ведение, внесение изменений, актуализация штатного расписания; планирование и нормирование численности персонала
    • Разработка и поддержание в актуальном состоянии Должностных инструкций и Профилей должности
    • Документальное оформление трудовых отношений работодателя и наемного персонала
    • Взаимодействие с государственными органами по Контроль уровня заработной платы согласно должностным обязанностям персонала; мониторинг, анализ состояния рынка труда и заработной платы; отслеживание изменений уровня необходимых компенсаций согласно рыночной ситуации в регионах

    Успешная IT-компания «1С: Архитектор бизнеса» открывает конкурс на должность Менеджера по персоналу.

    Отличный коллектив, интересные задачи, возможности профессионального и карьерного роста!

    • Находить подходящих кандидатов на открытые вакансии;
    • Проводить собеседования и оценивать профессиональные навыки соискателей;
    • Участвовать в адаптации новых сотрудников;
    • Полный цикл работы с персоналом (адаптация, мотивация, оценка);
    • Участие в корпоративной культуре различных HR-проектах компании.
    • Самое главное, Опыт точечного подбора персонала от 2-х

    Успешная IT-компания «1С: Архитектор бизнеса» открывает конкурс на должность Менеджера по персоналу. Отличный коллектив, интересные задачи, возможности профессионального и карьерного роста Ваши задачи: Находить подходящих кандидатов на открытые вакансии; Проводить собеседования и оценивать профессиональные навыки соискателей; Участвовать в адаптации новых сотрудников; Полный цикл работы с персоналом (адаптация, мотивация, оценка); Участие в корпоративной культуре различных HR-проектах компании. Мы ожидаем: Самое главное.

    Рекрутер-фрилансер (удаленно) Срочно Требуется! Мы приглашаем Вас стать нашим партнером! Гарантия своевременной и честной оплаты за каждого трудоустроенного кандидата! Требования:- Опыт Массового подбора персонала; — Готовность к постоянному сотрудничеству;- Обязанности: — Массовый подбор персонала для работы в Москве и Московской области;- Самостоятельный поиск на работных сайтах, размещение вакансий;- Подбор персонала на рабочие специальности (комплектовщик, маркировщик, подсобный рабочий, — Проведение первичных телефонных консультаций и при необходимости проведение собеседования с .

    Рекрутер-фрилансер (удаленно) Срочно Требуется! Мы приглашаем Вас стать нашим партнером! Гарантия своевременной и честной оплаты за каждого трудоустроенного кандидата! Требования:- Опыт Массового подбора персонала; — Готовность к постоянному сотрудничеству;- Обязанности: — Массовый подбор персонала для работы в Москве и Московской области;- Самостоятельный поиск на работных сайтах, размещение вакансий;- Подбор персонала на рабочие специальности (комплектовщик, маркировщик, подсобный рабочий, — Проведение первичных телефонных консультаций и при необходимости проведение собеседования с .

    Новому шефу, возглавившему сложившуюся команду, гарантировано сопротивление. Как преодолеть «корпоративную дедовщину»? Шесть советов от экспертов.

    Большинство профессиональных управленцев примерно раз за пять лет переходят в другую компанию. А, значит, принимают под свое начало незнакомый и далеко не всегда лояльный коллектив. Как вести себя, чтобы заручиться поддержкой новых коллег в достижении поставленных целей? Топ-менеджеры из разных отраслей, опрошенные Executive.ru, считают, что в первую очередь нужно привлечь на свою сторону неформальных лидеров и показать подчиненным перспективу. Важно оценить достоинства и недостатки ключевых участников команды и обсудить с ними предстоящие изменения в работе. А с саботажниками стоит разбираться стремительно и жестко.

    Михаил Рапопорт, руководитель сервисного центра компании е2е4: «Первый вызов для управленца на новом месте — установившаяся неформальная структура коллектива. Я имею в виду неформальный порядок разделения обязанностей, наличие неформальных лидеров и объединений и сложившиеся центры конфликтов. В коллективах с закрепленной пирамидальной структурой подчиненности начинать проще: достаточно воздействовать на руководителей подразделений. Чем менее регламентирована деятельность сотрудников, тем сложнее ими управлять на старте. Поэтому первый шаг — это формализация: нужно выстроить управленческую структуру с четким распределением зон ответственности и порядком подчиненности. На текущем месте работы я сразу выделил несколько бизнес-процессов, которые можно обособить, и назначил руководителей подразделений.

    Второй сложностью может оказаться атмосфера на момент старта. Смена руководства — это всегда стресс для коллектива, на который может накладываться недовольство недоработками прежней системы управления. В моей практике главным инструментом решений стали формы мотивации, связанные с созданием возможностей вертикального и горизонтального роста и стимулирование индивидуальными проектами. Причем, важно создать понятную и прозрачную систему мотивации: «Хочешь зарабатывать? Вот тебе проект».

    И наконец, третьим камнем преткновения может стать инертность сотрудников, выраженная в страхе и нежелании перемен, пассивности или отношении к работе по принципу «ты начальник — я дурак». Антидотом здесь отчасти станет выстраивание четкой структуры управления с назначением на места сотрудников, которые видят вершины и дали, хорошо понимают цель и ценность твоих решений. В остальном — коммуникация. Говорить, убеждать и аргументировать, создавая на месте историю успеха.

    Также важно обратить внимание на налаженность коммуникации с другими подразделениями. Начинать стоит с изучения людей в процессе работы с последующей формализацией структуры и прорабатыванием системы мотивации с учетом способностей и амбиций сотрудников. Не бойтесь перемещать, переназначать и предлагать новые задачи».

    Владимир Моженков, член совета директоров группы компаний «АвтоСпецЦентр»: «С приходом нового руководителя в девяти из десяти случаев начинается жесткая зачистка кадров. Я действую по-другому. Например, когда 1 апреля 1998 года я пришел на позицию гендиректора в «Ауди Центр Таганка», предприятие успело отработать год и к тому времени уже сменило трех руководителей. Тем не менее, весь коллектив за год устоялся, стал прочным, у него появились свои традиции. Я начал работу со знакомства, так как мне нужно было оценить компетентность и работоспособность руководителей функций. После разговора с каждым из них я понял, что все на своих местах. Когда я попросил их представить мне планы развития своих департаментов на год, все было сделано четко и в срок. В дальнейшем эти люди уже работали по своим планам, а я вникал в дела, занимался общим управлением и развитием персонала.

    Это интересно:  Орошаемые земли: понятие и особенности обработки почвы 2019 год

    Когда говорят, что руководитель должен быть «лисом и львом», я не согласен. Он должен быть самим собой. Придя в новый коллектив, директору следует рассказать о своих правилах, принципах, ценностях и целях, чтобы сотрудники смогли оценить, насколько комфортно будет работать с ним. Если директор не тверд в поставленных задачах, работники это видят и перестают его уважать. На одном формальном авторитете СЕО еще ни один руководитель не достиг прорыва. Важно заслужить неформальное уважение, которое можно получить только будучи последовательным и честным».

    Татьяна Чулкова, руководитель коммерческого отдела «Конструктор документов FreshDoc.ru»: «Когда я пришла работать в рекламно-производственный холдинг на позицию руководителя коммерческого отдела, многие члены старой команды решили написать заявления на увольнение. Но после индивидуальной беседы с каждым удалось сохранить персонал и увеличить показатели компании. Поэтому я могу поделиться несколькими важными моментами, на которые обязательно стоит обратить внимание и проработать, если вы приходите руководить уже сформированным отделом.

    Во-первых, при вступлении в должность необходимо определить четкие границы ролей. Есть руководитель, есть подчиненные. И при этом у всех есть одна ясная цель, поставленная руководством компании. Проведите с каждым индивидуальное мини-собеседование, чтобы понять, у кого какие планы по поводу работы в компании. Постарайтесь понять, каких целей планирует достичь каждый из сотрудников, изучите текущие планы.

    Во-вторых, необходимо узнать, кто лидер в коллективе, а кто молчаливый исполнитель. Заручитесь поддержкой лидеров мнений и выстроите пирамиду рабочих отношений, опираясь на этих людей. Они помогут донести до сотрудников нюансы вашей позиции по рабочим вопросам, мягко, но уверенно содействовать в решении разногласий, которые так или иначе возникнут на первых порах. При этом не стоит выказывать каких-то отличий и преференций для подобных людей. И вы подорвете свой авторитет, и сотрудники потеряют свое влияние на остальной коллектив.

    В-третьих, держитесь рабочих отношений. Конечно, обязательно стоит дать понять, что как руководитель вы всегда придете на помощь сотруднику. Но ни в коем случае нельзя обзаводиться друзьями, проводить семейные праздники, ни для одного коллектива это не заканчивалось хорошо. Тем более, что к вам, как к новому руководителю, будет приковано пристальное внимание подчиненных, а в неформальной обстановке поиск слабостей кажется наиболее успешным.

    Лучше заведите маленькие офисные традиции, они смогут стать отличным противовесом для небольших ужесточений: например, инициируйте покупку кофемашины — это нивелирует критику запрета на 15-минутные опоздания сотрудников. Номинально штрафуйте за орфографические ошибки в письмах, а собранный фонд в конце месяца разыгрывайте в виде пригласительных в кино или поход на новый квест. Но дайте понять, что конечной задачей для коллектива является достижение целей компании — для всех вас это главное и основное».

    Юлия Жижерина, бизнес-тренер по управлению персоналом и трудовому праву Русской Школы Управления: «Когда меня пригласили начальником отдела кадров в крупную охранную компанию, я использовала методы управления подчиненными, разработанные психологом Михаилом Литваком (из книги «Командовать и подчиняться»). В первый день работы, сразу после моего представления подчиненным, я провела совещание: кратко рассказала о своем опыте, о себе лично, попросила кратко рассказать каждого из подчиненных: сколько лет, какой опыт, давно ли в компании. Я сказала подчиненным, чтобы они продолжали работу в том же порядке, ничего не меняя.

    Первые несколько дней я занимала наблюдательную позицию: подчиненные делали все, как привыкли делать при предыдущем начальнике, пока я разбиралась с завалом бумаг. Через неделю стало понятно, что в отделе слабо отработаны алгоритмы текущей работы. Поэтому моим первым делом стало составление регламентов основных бизнес-процессов отдела: прием на работу, увольнение, оформление отпусков. Я побеседовала лично наедине со всеми сотрудниками и спросила их совета по улучшению работы. Большинство поддержали меня. Регламенты для работы мы составляли вместе, и это не только помогло снизить сопротивление моей инициативе, но и выявило, кто есть кто среди работников.

    Еще важным является установление дистанции с подчиненными. Я придерживаюсь демократического стиля руководства, но считаю неправильным «панибратство». Поэтому в этом коллективе, как и в предыдущих, стала обращаться к работникам только на «вы»: это сразу отдаляет. На первом же собрании я начала обращаться к ним по имени и отчеству, и только тех, которые попросили называть их по имени, стала называть по имени. Я сама представилась по имени-отчеству и в дальнейшем не допускала иного обращения к себе. Также для установления дистанции я не стала ходить с подчиненными на обед или прогуливаться с ними после работы, не поддерживала разговоры на иные темы, кроме работы. Я хотела, чтобы подчиненные мне подчинялись, а не просто прислушивались к моему мнению, как это делают друзья.

    Через пару недель стало понятно, что одна из подчиненных пытается антилидерствовать. Этого нельзя было допустить. Например, я распределяю задания, а она говорит: «А почему это задание мне? Дайте его другому». Я сказала: «Мария Ивановна, как вы думаете, кто будет распределять работу в отделе, вы или я? Кто из нас начальник? Подумайте, как мы будем вместе работать». Она притихла.

    В течение еще двух недель основные бизнес-процессы были описаны и оптимизированы и мы даже разработали новый метод — «поточное кадровое делопроизводство», которое впоследствии доказало свою эффективность. Что касается работницы, которая не хотела выполнять поручения, больше она не допускала ни единого выпада, и впоследствии я даже сделала ее руководителем группы».

    Владимир Княжицкий, генеральный директор российского представительства «Фаст Лейн»: Каждый коллектив имеет свою культуру. Если эта культура не является глубокой и прочной, а ее носители не готовы защищать ее, то я называют такой коллектив «мягким» (в этом слове нет никакого негатива). В такой коллектив новый руководитель может легко внести свои ценности и создать новую корпоративную культуру. В таком случае даже нет необходимости приводить с собой своих сильных управленцев: достаточно регулярно и открыто проецировать свой взгляд на культуру компании всем сотрудникам. Обычно сложности возникают с «жесткими» коллективами, где сформирована культура, которая не устраивает нового CEO.

    Главная задача нового руководителя, на мой взгляд, это понятно донести те ценности и принципы, на которых он строит управление. Его позиция должна быть доведена до сведения всех сотрудников и объяснена не один раз. Важно быть последовательным и честным, но строгим, чтобы у сотрудников всегда был выбор: либо принять такие правила игры, либо оказаться за бортом.

    В коллективах почти всегда бывают неформальные лидеры. Задача нового руководителя — сформировать такой коллектив, где все неформальные лидеры будут иметь близкие жизненные ценности. Они обязаны сходиться во мнениях по принципиальным вопросам: например, считать, что взятки неприемлемы, воровство в компании недопустимо. Если новому руководителю не удается привлечь на свою сторону каких-то неформальных лидеров, то с ними надо расставаться.

    Некоторые новые руководители приводят в коллектив «своих» людей, из уже сложившейся команды, но лично я — противник такого подхода. Дело в том, что, занимая управленческую верхушку новыми людьми, такая команда невольно закрывает возможности карьерного роста для существующих сотрудников. Я стараюсь делать так, чтобы приход нового руководителя стал, прежде всего, шансом для лучших из существующих сотрудников сделать шаг вверх по карьерной лестнице.

    Алена Вильке, управляющий директор BBDO Moscow: «Когда новый начальник приходит в уже сложившийся коллектив, возникают две проблемы. Первая связана с тем, что коллектив не знает, чего ожидать от нового руководства. Вторая — с сопротивлением переменам. Как правило, в коллективе уже сложился собственный мир, выстроены отношения и связи между сотрудниками. Люди опасаются, что новый руководитель нарушит внутреннее равновесие. И если компания не находится в состоянии острого кризиса, если нет необходимости в срочных кардинальных переменах, то главная задача не нарушить устоявшиеся связи, а понять сильные и слабые стороны как коллектива, так и каждого сотрудника, и менять ситуацию постепенно, чтобы вывести команду на новую ступеньку развития.

    Если проводить кадровые изменения, то начинать надо с ключевых сотрудников, которые находятся в непосредственном подчинении. На проверенных людей можно будет опереться, заручиться поддержкой, рассчитывать, что они смогут транслировать поставленные задачи в коллектив. Менять надо тех людей, которые тормозят развитие компании, не приносят максимальную пользу, затрудняют движение вперед».

    Статья написана по материалам сайтов: buh-nds.ru, imetrika.ru, msk.jobcareer.ru, www.e-xecutive.ru.

    «

    Помогла статья? Оцените её
    1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
    Загрузка...
    Добавить комментарий